互联网平台如何从“规模之路”向“利润之战”升级？

平台在经营发展的不同阶段有不同的战略选择，而且不同的战略选择也会驱动不同的模式和策略。互联网公司一般以利润换规模，更青睐使用“创造性破坏”策略实现规模致胜，尤其在面对新的经营阶段，在跨越C轮关口后，更需要验证模式和规模变现的路径。平台型企业多选择规模与效益并举的发展路径，在追求规模稳定的同时，更加注重质量的提升，向规模要利润。

追求规模一般关注路径和模式，而到了利润层面，就是一场深度争夺战，意味着企业的经营侧重要从高速扩张向高质量路径转变，而且要保证规模之路稳定，利润之战打赢，无异于高速过程中换发动机，因此，首先务必保证追求更高质量的增长必须成为整个公司层面的主流和共识：同时要做好内外兼修，关注全渠道全链路，深化利润战略、提升运营效率、优化产品力和品牌力、激活组织、加强根据地边界”等方面，来构建立体作战体系：

首先：战略层面：需要明确战略升级，有效增长战略，也就是盈利性增长战略。

规模和利润要平衡发展，不能顾此失彼，这是大前提，没有规模会失去市场份额，因此这背后就要权衡你的资金规模，公司的经营战略卡位，同行的竞争情况等等。

公司正式从规模之路转向利润之路，并做好规模和利润的平衡点，这种战略调整必须在整个平台层面成共识，持续的宣贯和引导，并贯穿于经营管理的各个环节，想全价值链要价值观，这一点非常重要，只有明确了这样的策略，后面的产品的选择，定价规则，对应的经营手段，与客户的合作基础、用户、物流仓储、金融等的配套和协同服务都会联动。

其次：组织层面：组织和人才要先行，决断要快，执行要彻底。

战略的变化一定要匹配先行的是组织的变化和人才的变化，只有组织结构进行快速调整，只有业务一号位进行快速调整，只有人才进行迅速地调配和激励，才会有战略的落地、推进、实施和领先。同时要加强文化和价值观的渗透，公司战略转型最难得就是组织和文化的转型，必须给予坚定的态度和信心，唯有文化正，价值观正，大家相信，一家公司才能更有生命活力和组织活力。

第三：经营管理层面：转变管理方式，精细化的运营，深化企业的全价值链优势

深耕重点市场，区域聚焦，在你更熟悉的区域做，扬长避短，这样会使得在细分市场的灵敏度更高，决策效率更高效，反应速度更快，集中优势兵力重点突破；

同时企业内部持续精细化改善每个运营环节，比如仓库就关注满载情况，周转情况，是不是敢于采取联合共建的方式，敢不敢采取分时租赁的方式，增加订单的密度，人员、线路，产品的整合优化；甚至包括资本的运营，固定成本核管理成本等支出要进行控制等等。

在利润导向的前提下，，公司配套的激励政策要发生根本的变化，原来规模导线的激励举措和比例，要向利润转移，内部激励方面股票期权的长期激励，这样能让员工在归属感增加的前提下，提高客户和市场的深耕和服务。

公司经营要成本意识，预算和意识，库存等要加强管理，提高库存周转率，减少资金占比等等

第四：产品和服务层面：

从规模之路向利润之路需要格外强化产品服务力，高性价比的产品加强互联网的销售，线下品牌效应明显均可做大利润空间，平台运营团队持续追求高性价比和规模，线下地推团队要加强利润和营收，加强品牌的塑造

品类要细分，要将产品进行精细化细分，高频海量刚需的产品就应该转向关注高毛利，高周转，长尾等品类。圈出来那些产品做规模，那些产品做利润，那些产品做孵化，那些用户做战略合作，哪些用户做拓客等等

经营关注向销售转化率、复活率、扩张率等延伸，平均获客成本下降，更高的留存率可以持续降低长期的获客成本，持续通过提升复购、扩品、联营等环节，把获客成本保持在一个较低的水平。

客户进行分层，针对大客户、战略客户、中小客户、渠道商等进行不同维度的互联网产品的服务渗透，做到在供应链合作的前提下，互联网的技术和产品服务更好的给客户赋能

不仅关注流量，同时爱强关注流量背后的人、流量背后的信任。持续在流量的转化和留存上下功夫。

从规模向利润转移，对于一个互联网平台来说，核心是加强数字化产品的服务能力，提成自己的服务能力，差异性，提高与用户的粘性和增值服务，聚焦核心服务，差异化竞争，精细化运营的综合效应体现。