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今天分享的书籍是《激活个体》。

陈春花，北京大学国家发展研究院教授，曾任新希望六和集团的联席董事长兼CEO，被称为“最会当CEO的教授”。

工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里，越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，让整个组织管理需要转型，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。

管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为，个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。“我”如何成为“我们”？“个体价值”如何成为“整体价值”？是管理新范式必须要解决的命题。作者认为，互联时代企业组织变革求新的行动指南，教企业充分激发个体活力，与时俱进，立于不败之地。

01、为什么组织需要变革

企业组织是经济活动的主体。为什么一定需要组织呢？最主要的原因在于，组织可以把分散的个体整合起来，通过管理和分工提高效率。从十九世纪末二十世纪初开始，人类慢慢进入雇员社会，大多数人都变成了组织中的雇员。而且，组织本身也变得越来越庞大，像沃尔玛公司。公司大了，自然就需要稳定，所以组织建立了一系列制度秩序，来管理员工，讲究的是服从和约束，目的是提高效率。

但作者认为，这种趋势已经走到了转折的关口。现在，人类已经进入了高速互联、信息共享的时代，原有的雇员社会面临解体，社会崇尚个性，强调个体价值。传统的组织模式已经不适应这种个体时代，必须进行变革，将组织中个体的活力释放出来，从原本按部就班的执行，变成主动积极创新。

如果拒绝变革呢？那你的企业就面临着丧失竞争力、被市场抛弃的危险。即便企业规模很大，也很成功，仍然有可能轰然倒下。

举个例子：

诺基亚曾是一家非常强大的公司。它在手机行业，曾经占据全球第一的位置整整十四年。在2008年，诺基亚在全球手机市场占有率曾经高达40%。但是，就是这么一家行业巨头，短短四五年的时间，就从巅峰跌到了谷底，2013年，手机业务被微软收购。诺基亚为什么衰落得这么快呢？

其实是因为组织僵化。诺基亚的组织变成了庞大、迂腐的官僚机构，沉迷于自己一直以来的成本优势，对于新的智能手机技术和商业模式，反应十分迟钝。虽然诺基亚内部，也有不少员工提出了新的想法，甚至做出了新的尝试。但在僵化迟钝的官僚组织中，个体创新的热情始终得不到重视，更不用说激发公司的活力了。

所以呀，在互联时代，组织不变革就有可能被淘汰。组织变革是为了激活组织里的个体，帮助他们更多释放创造力。要打破级别限制，鼓励员工献计献策，使跨越级别和部门的头脑风暴成为常态，让更多人参与决策，才能释放组织的创造力。只有这样企业组织，才能够适应不断变化的客户需求和商业世界。只有激活个体，企业组织才能适应社会价值观的多元化趋势。在多元化时代，人们期待更多的自由、自主，不会在某个组织里服务到退休。

比如，很多管理者抱怨，90后、95后员工越来越难管了，就是这种价值观的必然结果。因此只有充分激活个体，让每个人得到更多施展才能、收获成就感的机会，才能将员工的能量释放出来，将想法各不相同的众多员工整合起来。

而互联网技术的发展，又为这种变革提供了可行性。如果你从技术视角来看，传统的组织模式，之所以设计成复杂的上下级层次结构，强调秩序和纪律，很多时候其实是技术条件局限，要想实现信息对称，成本特别高。

比如，要保证一条信息传播给组织里的每一个人，最好的策略就是设计严密的层级，规定一个很严谨的流程，CEO指示高管，高管发布给中层，中层再传达给员工，努力保证不走样。

但是有了互联网，互联网最大的优势就是提高信息的传播效率，大幅度降低了传播成本。就算你的企业有再多的员工都没关系，有什么需要通知的信息，在很短的时间里就可以传达给每一个人，而且还能尽快得到反馈。所以，在新的技术条件和信息结构下，应该有新的组织模式。

02、互联时代组织特点

作者认为，互联网时代企业组织的特点，那就是共生。也就是组织与个体互助互利，互相支持。对企业组织来说，组织变革的根本目的，就在于适应这种共生关系，更多地激发个体的主动性与积极性。

这是一个需要重新理解个人与组织关系的时代，无论是对个体还是对组织，这种全新的界定，都会带来挑战和压力。个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织，相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。但在我们这个全新的互联时代，个体对组织的依赖在变少，而组织对个体的依赖好像越来越多了。

比如，职业变化越来越频繁，就业方式也越来越多元。组织要不断创新，适应新的技术和商业模式，要在竞争中不被潮流抛弃。必须把大家的活力、热情和创造力都激发出来。

作者认为，在这个时代，组织不能像以前那样忽视个体，不能简单地要求个体服从组织。组织要做的事情，是通过有效的变革激发个体，寻找组织目标与个人目标的连接点，最大限度地争取个体的合作与支持。这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给每个个体带来幸福感。

1、信息共享

互联时代的企业组织，必须变成信息共享的平台。互联网技术的进步，能帮助消除组织内部的信息不对称。这样一来，以前那种由管理层垄断信息、通过复杂的上下层级来传递信息的安排，就变得没有意义了。这就意味着，组织可以变得更加扁平化，可以向更多的人开放信息权限，内部的信息交流也可以变得更加通畅。从而形成一个信息高度对称、充分共享的平台。

在这个平台上，每个人都可以掌握充分的信息，你会了解公司的很多信息，比如老板在想什么，同事在想什么，市场如何等等。而你的主意和想法，也会更加容易地被老板知道。这样大家一起发挥聪明才智，为了公司的目标努力，就有了更加充分的条件。

举个例子：

以前，华为在响应客户需求的时候，采取的是传统的客户经理制。客户经理一个人面对客户，收集到需求之后，要通过内部流程的层层关卡，从不同部门呼叫后方支持，不仅效率低下，而且常常陷入扯皮内耗。

后来，华为经过反思，设计了一种集团作战的铁三角模式，由一名客户经理、一名负责提供解决方案的专家和一名负责向客户交付产品服务的专家，三人组成一个小组，共同面对客户。三人目标高度一致，信息充分共享，共同为客户解决问题，这就提升了服务客户的效率。华为的这个铁三角，就是一种基于信息共享的小型战斗平台。

2、具备开放性

互联时代的企业平台，在信息共享的功能之外，还应该具备开放性，这意味着，互联时代的企业组织必须打破原有的内外界限。打破僵化的组织结构，以防难以适应市场和客户瞬息万变的需求，以及忽视员工的个性，无法激发个体的活力。

比如，你在技术部门干活，但你对销售也很感兴趣。在传统的固化结构中，你的这点兴趣对公司毫无价值，公司不可能专门把你调去销售部门。但到了互联时代，企业组织可以通过广泛设置非正式的、虚拟性的组织，来打破原有结构的界限，弥补固化的缺陷。这一方面回应了市场需求，另一方面也充分激发了个体的活力。

除了打破内部界限之外，企业也必须打破外部界限，向客户、产业链上下游等利益相关者敞开大门，在更大的范围内整合资源，争取合作，形成生态链。

比如，如果你想得到一个牛人的帮助，以前你只有雇佣他这一条路。但是现在你可以聘请他做外部专家，可以通过工作项目外包的方式和他合作。归根结底，要打破高墙，面向世界，争取更多合作。

3、协同性

除了开放性，平台还应该具有协同性，能够用新的方式把组织成员有效连接，发挥充分的合作和协同效应。作者认为，企业可以流程重组，通过优化流程，引发成员对于组织的兴趣，同时为个体提供足够的帮助，让个体为组织加倍贡献力量。

其次，就是目标导向，让更多人充分认识和了解组织目标，参与从制定目标到实施目标的全过程，就能使得组织目标和更多人的个人目标捆绑在一起。

比如，沃尔玛创造了一种叫作联合工作会的独特模式，将公司核心高管、大量店长、采购物流营销等职能条线的负责人，定期聚集一堂，打破分工界限，让他们充分讨论，形成共同目标，然后再各司其职，明确自己在目标中的具体任务，做出承诺，着手操作。这是沃尔玛长期在行业保持领先地位的重要法宝。

4、幸福感

最后企业还需要给个体带来幸福感。很多研究表明，员工在充满幸福感和获得感的环境中效率更高，也更容易发挥创造力。企业怎么才能打造一个有幸福感的环境呢？

第一，它应当拿出足够的资源，为员工提供支持，不仅支持工作，也要为员工个人、家庭生活提供福利和帮助。第二，它还应当激发员工的主人翁意识。让员工像主人一样参与决策、体现自身价值，可以为员工带来巨大的心理幸福感。

03、如何实现组织变革

作者总结一些方法，先要实现领导者变革，解决自己的问题；然后找到牛人，解决帮手问题；最后打造文化氛围，解决整体问题。

1、变革领导者

吉米·卡特说过的一段话：“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”

因此，组织变革必须先从领导者的变革做起。领导者不仅需要彻底转变思路，认识到激活个体的重要性，而且要做出实实在在的努力，甚至主动放弃一些原来集中在自己手里的权力和利益，给个体活力释放创造条件。那到底应该怎么做呢？首先是要转变思维模式，勇敢地离开原有的舒适区，不断向自己挑战。

比如，IBM发明了个人电脑PC机，长期称霸电脑硬件市场，获取了丰厚利润。但IBM的领导者很早就认识到了将宝押在硬件市场上的危险，连续几任CEO不断自我挑战，1993年郭士纳开始转型电子商务，2002年彭明盛全面转向服务领域，并在2005年将PC业务卖给了联想，避开了像诺基亚一样的衰落命运。而今天，这家百年老店还在不断转型。

领导者还要成为布道者，不断提示你的手下，不能安于现状、高枕无忧，危机可能就在前面路口。同时，领导者还要坚忍不拔，敢于面对冲突，长期坚持，才有可能带领组织成功实现变革。

再牛的领导者，也不能单打独斗，所以你还需要牛人帮助，帮你启发思路，将你的战略执行到位。互联时代的牛人是什么样的人呢？作者说，他们具备三方面的鲜明特质，一是不固守经验，二是敢于创新、并且承担责任，三是强调自由、但注重价值实现。

2、激活文化

组织要推进变革，应该打造一种激发个体的文化氛围，以推动个体建立主人翁意识，积极担当责任、发挥创意、获得成就。这种文化氛围的基础，是员工对组织的充分融入，充分信任。建立信任除了有效的沟通之外，关键的因素还是如何让员工感受到改变带来的好处，所以需要从激励入手，从业绩分享入手，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划，这些努力会在员工内心深处建立信任，同时员工透过激励设计，可以看到公司与员工之间的信任关系。

比如，华为懂得和员工谈激励，光喊口号不给钱，那就是耍流氓。新员工入职，别的企业都给5万，华为敢给10万。只有多花这5万，让你觉得付出有所回报，才能够把你的干劲真正激发出来。经济形势不好了，大家普遍降薪水，华为不仅不跟风，还倒过来涨钱。因为它认为，越是艰难时刻，越是需要你绞尽脑汁拼尽全力，就越是需要给予足够激励。华为还不仅仅是薪水高，它还有一套员工持股制度，98%以上的股份都是员工的。这样一来，不用喊口号，你也会有主人翁意识，也会全身心投入工作。

最后的话：

一个成功企业的实践再一次证明企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源所在。