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拼多多增长真相:黄峥、狼性军团与铁的纪律

时间:2024-04-07 11:04:06  来源:网易科技  作者:

网易科技拍摄,于2018年乌镇

互联网公司开始迈入盈利周期,强调降本聚焦,讲究兑现利润。人们发现,拼多多早已是个“盈利怪物”。

最新财报显示,2023年拼多多依旧保持了巨大的增长:全年净利润600亿元,成为了中概股中仅次于腾讯和阿里的存在。其中,净利润率高达24.24%,远超阿里的7.55%和京东的2.14%。

业绩增长也体现在了市值变化上。2019年底,阿里市值5690亿美金,京东和拼多多分别是514亿美金、440亿美金,拼多多不敌阿里市值的十分之一。时至今日,拼多多市值飞升至1566亿美金,实现了近4倍的增长,而阿里市值折损约7成仅剩不到1800亿美金,京东则在410亿美金上下徘徊难见起色。

拼多多的人效,更让人眼前一亮。约1.3万的人员规模,做到了2476亿元的营收。

截至2023年12月31日,拼多多拥有员工约1.3万人,阿里的员工总数为21.9万人,京东的员工总数超62万人(含京东物流一线员工)。2023年,拼多多总营收为2476亿元,阿里营收8687亿元,京东营收为1.08万亿元。阿里和京东的营收规模分别是拼多多的3.5倍、4.4倍,但员工数量却是拼多多的17倍、48倍。

拼多多,这个在管理方式、组织架构、战略打法都反互联网主流逻辑的存在,却能在互联网下半场笑傲全场,堪称现今最“疯狂”的商业故事。

网易科技《锐度》栏目通过走访,对话曾近距离接触过拼多多创始人黄峥的投资人、创业者等,试图解答拼多多到底强在哪里?是如何变强的?以及这台巨大的效率机器又是如何运转的?

拼多多的“高人效”

是如何做到的?

在《致阿里》在阿里内部引起轩然大波时,其中一条热评是:“如果你想体会‘纯粹’的雇佣关系,那么请去拼多多……”

“我感受不到自由度,但想要放弃的时候很多次不舍得。”一位拼多多员工介绍,这家公司的薪酬一般由现金、股票、年终奖励构成,每年还会有一次普调加薪(早期为一年两次)。拼多多的薪资通常是行业平均水平的1-2倍,给期权也比较大方(一般锁定3年,从第4年开始能拿到四分之一,全部拿到需要7年),不仅挖到了最适合业务发展的人才,留住了渴望挣钱的年轻人,也成就了这家公司高执行力的根源。

上海拼多多总部,也被称为“铜墙铁壁的金虹桥。”

这里大多数人执行着10106(早10晚10做六休一)或11116(早11晚11做六休一)工作制,一天12个小时“超长待机”。

除此之外,这家公司还存在着一系列“铁的纪律”:中午和晚上各有1小时的吃饭/休息时间;出差航班需要选择早9:00前或晚18:00后,且是该时间段内价格最便宜的航班(早期需截图与HR进行确认);打卡迟到一分钟即扣除时薪......

为追求极致的效率,在工作方式上,拼多多从上到下贯彻的是,颗粒度极高的考核标准——也就是将工作目标清晰度提到最高,执行最具体的事情,精确量化工作成果,考核每月进行一次,结果对组内所有人公开,每个人都要“跑起来”。

这背后,主要源于拼多多实权二号人物顾娉娉(花名:阿布)的一丝不苟和精力充沛。这位身材娇小的黄峥浙大学妹,不仅是多多买菜、Temu等探索业务的第一负责人,也一手搭建了拼多多缜密的行政和管理制度,时刻盯着这个庞大效率机器的每个螺丝钉是否松动、迟缓。就像她的微信签名一样,“小小的个体,大大的能量”。

一位初入职场2年的女孩分享,拼多多的工作让她在上海生活并攒下了20万块钱。“不会对公司产生太多怨言,反而我觉得大家都像打鸡血一样在努力干活,这个工作你不干有的是人想干。”她和身边不少同事一样,来自小地方,拥有985/211的高学历,聪明且非常勤奋,对于留在上海和挣到钱有着巨大渴望。

在各大社交媒体中,不少拼多多的面试者分享过他们的《面经》。比较一致的是,面试官会问到候选人对于11116工作强度的看法。这些《面经》建议:“不要只回答能够接受,一定要从个人未来成长和职业发展的角度来讲为什么能接受,并表达家人对此非常支持。”

为了留住核心人才,拼多多的竞业限制协议在业内也非常知名。出名的原因,一是面向人员众多,二是覆盖了“互联网的半壁江山”。

一位拼多多早期员工向《锐度》栏目介绍了这家公司发起竞业协议的一般规律:有期权股票的容易竞业,能看到核心商业数据的容易竞业,重要部门资深骨干容易竞业。“我了解的是,大部分基础岗位是不会被竞业的,如果你被禁了,说明真的很优秀。”

除了高工作强度和高压管理之外,拼多多实现高人效的另一个秘密——通过外包的方式进行大量用工。

效率至上的拼多多,深知人员规模一旦提升,管理成本和难度也将几何倍上升。“拼多多的人效很高,但没大家说得那么高。”据电商分析师、海豚社创始人李成东了解,“像多多买菜和Temu业务有很多人根本没有计算进去,比如多多买菜这么重的模式,他们是通过外包合作解决的问题,这家公司只做最核心的事情。”

有人曾这样评价拼多多,“这家公司是国内少数将情感维度从经营管理中抽离出来的企业之一。”

但在外界看来“冰冷”的管理方式,却也是不少员工眼中“纯粹”的职场环境。“把精力投入到做事上,不需要给领导和同事提供情绪价值,也没时间搞人格贡献,凡事凭业绩说话。”一位拼多多员工透露,她曾见到过适应不了其他大厂复杂工作环境,希望“回流”拼多多的人。

她建议,喜欢挑战,能够抗压,自我情绪调控能力强的同学适合来到拼多多。“越是核心的部门优秀的人越多,能学到的也越多,不过大家都很忙,不太能照顾到情绪。”

图源:网易科技拍摄

高管冲向一线,

自上而下推动创新

一位消费行业投资人向《锐度》栏目表示,这家公司拥有着最默契、最团结的核心管理团队。“这让它成为了一个高效运转体,战斗力更强,也能快速响应市场的变化。”

拼多多的核心管理者之一顾娉娉(花名:阿布),和接替黄峥担任 CEO 和董事长的陈磊(花名:土豆),从2007年开始就跟随黄峥一起创业。去年被任命为拼多多联席CEO的赵佳臻(花名:冬枣),也是创立拼多多的联合创始人之一。有消息称,赵佳臻与黄峥、顾娉娉等人的关系,至少要追溯至2009年黄峥做数码电商欧酷网时期。

在拼多多,有不少管理层以水果蔬菜作为花名,他们至少是在“拼好货”时期就已经追随黄峥的“老将”。例如, Temu的核心高管余景浩(花名:葡萄),以及先后负责拼多多人力资源和招商部门的陆君娟(花名:芒果)。

制图:网易科技。部分资料来源:晚点Latepost、雷锋网、国海证券研究所等。备注:由于内部架构调整频繁,存在与最新架构存在差异的可能,仅供参考

2016年,黄峥公号发布的《如创业的投资和如投资的创业》文章提到,巴菲特和Bill Gates在某次和MBA同学的对话中问台下的同学一个问题,大意是如果你把你的每一个同学当做一个公司,然后你要把自己当前所有的钱投给一个“他”,占5%,你会选哪一个?往往你不会选最聪明的或是能力最强的,而会选最可信赖的。

黄峥写道,“这个比喻对于创业选合伙人来说尤为适当,往往我们要的是可信任的长期搭档,而不是看似能力很强却永远不知道他会不会背后捅刀的人。”

长久的信任让这群高管更敢于“扣动扳机”。他们不是简单待在办公室听汇报或向上汇报的“传话筒”,而是会下场深度参与并推动变革。

拼多多要求管理层深入业务一线。例如,赵佳臻(花名:冬枣)在2020年社区团购大战中,收到开城通知当天就飞往江西南昌,带队拿下多多买菜最需要攻下的“山头”。2022年,拼多多发力Temu,赵佳臻立刻飞到美国主持招商工作。

拼多多另一位联合创始人孙沁(花名:达达),也曾是这家公司的法人,在多多买菜时期被调任至社区团购业务一线,担任西北大区总负责人,主要负责甘肃省和青海省的业务发展。

不止一位采访对象向《锐度》栏目透露,这是一家权力高度集中的企业,再配合极度扁平化的组织架构(公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工),让一项指令能很快到达体系内的每一个人,并保证得到很好的执行。

这套高效的组合让拼多多像狼群一样,以黄峥、顾娉娉等组成的核心层做出决策,管理层排兵布阵,执行层刚性执行,从上至下纪律严明,最高限度的忠诚、服从,面对“猎物”穷追不舍。

拼多多对内仍强调自己是一家创业公司,全体员工需要保持危机感和创业的心态。即便是一级主管,如果能力模型不能适应新变化的挑战,或不能坚决贯彻的执行指令,黄峥也曾亲自下手摘除并裁撤团队。

拼多多的核心管理层都是黄峥意志的坚定执行者,甚至行事风格都有些近似。《锐度》栏目作者曾近距离接触过黄峥和陈磊本人,性格上偏内向、低调但实干,与人沟通会显得拘谨,只有谈到熟悉的技术、管理等问题会多聊两句,但也点到为止。

2018年,时任拼多多CTO的陈磊罕见出席某场行业峰会,一个人背着电脑包从机场打车到会场,全程没有助理陪同,上台前的等待时间里,始终在电脑前进行着工作。演讲结束后,立刻动身乘晚班机返回上海。

也是在这场大会中,主持人问他,拼多多用不到3年时间,走了很多人5年、10年的路,未来的拼多多要靠什么?

陈磊回答,“未来发展就要靠执行,花极大的精力把每一个细节优化好。”

“一锤定音”的黄峥

2015年,新经济100人创始人兼CEO、山海创办人李志刚与拼多多&拼好货董事长黄峥结识,两人第一次见面就交流了4个多小时。

“他是一个低调、不爱社交、善于独立思考的人,也是非常强势、果断、一锤定音的这么一个人。”李志刚讲。

彼时,电商市场由阿里、京东两大巨头强势主导,看似固若金汤的市场格局,实则暗流涌动。抖音正式上线,淘宝直播开始试水直播电商,黄峥推出了“社交电商”拼多多,这些在当时看似不起眼的变化,在时间的催化下不断积蓄、酝酿着颠覆的能量。

2016年冬天,看到这些变化的征兆,李志刚组织了一场“新电商”论坛,他第一个想到的是老朋友黄峥。在去深圳出差的路上,他发微信给黄峥,“我想在上海办一场新电商的活动,能不能帮我邀请下嘉宾,他很快就回复我说邀请张良伦和陈琪行不行,陈琪是他浙大的师弟。”

今天,拼多多被大众津津乐道的核心战略,如“重投农业”、“消费者第一”、“低价策略”及“出海电商”等等,诞生的萌芽至少可以追溯至2016年,作为拼多多的“超级大脑”,黄峥一直在稳步推进当年的一些策略和打法。

2016年12月8日,这场由黄峥牵头的圆桌论坛正式落地。贝贝网CEO张良伦、美丽联合集团CEO陈琪以及黄峥一同出席,讨论的主题是“在巨头夹缝中野蛮生长”。

36岁的黄峥主张,与巨头共舞要避免直接冲突,抓住其漏洞打造差异化竞争力。“我认为更多时候还是回归到对消费者诉求的挖掘,对消费者诉求的挖掘越深刻,那么你一定程度上能赢得用户的拥护,自然也会成就一个伟大的公司。”

针对全球化布局问题,黄峥讲,“中国的电商发展到现在已经是全世界领先了,不管是前端的支付流程、体验,还是后端的物流效率,哪怕跟美国的亚马逊比都是先进的。一个全球领先的东西,你不走出去,是没有道理的。”他直言,“这件事情对于我们公司来讲,我觉得是迟早会做,而且应该会比较快做的。”

李志刚回忆,黄峥曾跟他探讨过农业和低价竞争的话题。“他说两个巨头,阿里解决了服装的问题,京东解决了3C的问题,但是中国的农产品和生鲜问题没有人解决,我试试看能不能解决一下。”对于自己的经商哲学,黄峥曾打过一个比方,“假如有80、70、60分的三种品质苹果,拼多多要将70分品质的苹果卖60分的价格。”

时至今日,电商大战早已从市场规模的竞争,进入到战略层面的高阶博弈。

“拼多多的业务做到了极致的聚焦,这也是它能够逆袭成功的关键所在。”在电商分析师、海豚社创始人李成东看来,这家公司在低价、出海和重投农业等重大策略上,几乎做到了屡战屡胜,背后是创始人的专注和聚焦。

他想强调,一家企业拼到最后是在拼创始人的认知和格局,需要对行业发展有深刻的认知和常识,对市场变化有敏锐的洞察,对领军作战有丰富的经验。“创始人的时间是一家公司最核心的资产。”

但接受采访的几位分析师眼中,拼多多的策略和打法都不是不可复制的,阿里和京东也并非忽视了低价市场的竞争。2017年阿里就推出了淘特制衡拼多多,一直在推进千人千面、分发头条化的改革;另一面2018年京东也上线了拼购小程序,甚至刘强东还亲自下场带队过“京喜”业务。

“作为上一阶段最成功的公司之一,当它迈向新时代、新周期,它是有包袱的。”果集飞瓜首席数据分析师神婆直言,“阿里也好,京东也好,过去20年好不容易做成了消费升级,现在让跑惯大赛道的人拐道走小巷,组织上下需要花很长时间重新适应新牌面,就是由奢入俭难,红利吃饱的人不可能与白手起家的人斗志相同,内部很多人从主观能动性本能上排斥改变,这种向下之争很难再打得动拼多多。”

拼多多的9年历史,是一个在激烈商业竞争中不断争取长期生存权的过程,如果拼多多的领导者缺乏内外环境的危机感和忧患意识,没有狼群一般的警觉和穷追不舍,必然无法从角落里杀出重围。

但对效率的极致追求,有没有副作用?

英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(AlfredMarshall)在《经济学原理》中谈到效率问题,他提出希望、自由与变化三个因素与人生活的活力密切有关。希望和自由使人乐于工作,有助于发挥人们的主动性与创造性。而有了变化才会有生机,单调的生活只会损害人们的积极进取精神,以至于破坏身体的活力。

在如今越发复杂的商业环境中,拼多多的管理文化和组织能力无法轻易判定好与坏,或许这是与其现状最适配的管理策略,也是拼多多管理者认清形势后选择的“战时办法”。

但随着这家公司的高速增长,人员规模和业务范围不断扩张,这套反常规的管理机制是否还能继续奏效,也是拼多多要面临的独特难题。



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