华为坚持以客户为中心，把客户关系作为第一生产力。然而，华为客户关系体系并非一开始就这么完善。
在构建立体式客户关系体系的过程中，华为先构建了“点”的能力，以支撑单兵作战；然后是“面”；最后才构建了成熟的立体式客户关系平台能力。
第一个阶段：
1993年以前，华为主要是围绕电信局的县局做市场。
当时，电话交换机稀缺，只要产品合格能用、价格便宜就能卖。这时华为的订单主要是几十万的。
当时华为流行一句话：什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
这时华为也是依赖“天才销售”搞定关键客户，过程中也曾讨论过提成制。
第二个阶段：
到了做地级市时，华为的订单开始进入百万级，华为成为了电信运营商不可或缺的供应商。
随着竞争的加剧，几十几百个厂家进入通讯行业，知名的国际厂商如摩托罗拉、北电、朗讯、阿尔卡特等都进入了中国市场。
此时，交换机产品开始出现同质化竞争，市场供给已大于需求。
1996年，华为第一次遭遇巨大压力——西北五省招标全部出局。
这一年，华为发生了影响深远的市场部集体大辞职事件。
当时，市场部中从高层到主任以上的干部，主动提出辞职，重新竞争上岗。
他们向公司提交两份报告：一份述职报告，一份辞职报告。
华为当时以公司业绩和述职报告确定的KPI为考核指标，对这些人做客观评价和安排。
这一年，华为高层也组织了市场大辩论。面对西方友商和国内几百个竞争对手，大家认识到有产品就能卖出去、价格低就有客户买的时代，已经一去不复返了。
这时，华为上下达成共识：为客户服务是华为存在的唯一理由，华为必须坚持以客户为中心。
要把这些理念落实在具体工作上，华为必须建立领先于其他对手的客户关系管理体系。
任正非曾在讲话中高度评价市场部大辞职事件。
的确，如果没有市场部集体大辞职事件对华为文化的影响，任何先进的管理方法和体系都无法在华为生根。
也是从这时开始，华为提出了普遍客户关系的说法。
这可以视为华为客户关系管理的第二个阶段。
第三个阶段：
1998年，中国电信市场发生很大变化。原来的电信管理局单独组建了移动局，后来又成立了中国联通。
与此同时，采购模式也发生很大变化。县局签单权没了，采购模式变成了统谈分签：由省公司统一谈判，各个地市来分头签单。
市场变化巨大，客户关系管理也需要随之变化。于是，做关键决策者的关系，做省决策者的关系成为核心内容。
从做点转变到做线和面的客户关系，需要更高的理论指导。
华为适时引入了组织客户关系的理念。通过组织级客户关系的实践，华为逐步成为各个领域的关键供应商；交换机、传输、智能网等产品成为华为的拳头产品。
市场是残酷的，刚过几天好日子，市场竞争就进入白热化阶段，整个产业也进入洗牌期。
由于竞争激烈，利润下滑十分厉害。很多企业就是在这一轮中被冲上了沙滩死掉了。
挺过来的华为是如何应对的呢？
产品同质化竞争可能是中国以制造为核心的公司或产业不可避免的。华为冲破重围的方法值得所有中国企业学习。
产品同质化，但解决方案可以差异化。华为的解决方案就是“同质化产品+差异化小创新”，小创新是比如工程创新、软件服务能力等。
解决方案差异化的前提是理解客户的需求和痛点，让客户真正感觉到你在为他做贴身服务。
准确捕捉客户需求，需要做好客户界面，加强客户关系建设、管理，特别是普遍客户关系和组织客户关系管理，要让溢价能力的提升建立在客户满意度的基础上。
只有客户满意度提升，才能卖出更好的价格。
只有建立组织客户关系，才有可能形成良好的合作氛围，让客户的战略与公司的战略更加匹配，形成战略合作关系，进一步实现产品规划比别人快一步，领先竞争对手。
2000年以后，华为客户关系管理上了一个新高度，有不少好的实践，比如成立运营商解决方案部，免费为运营商提供解决方案，当时打出的口号是帮助客户成功。
第四个阶段：
2003年以后，中国区电信进入集团集采模式。
面对市场变化，华为通过构建集团和省分公司的组织客户关系，在一些创新领域做长期嵌入式服务，与客户形成“你中有我，我中有你”的关系。
这个阶段，运营商面临互联网冲击，经营困难，收入增长乏力。
为了实现共赢，华为开始在新业务领域通过与运营商合营模式，共同承担尝试业务创新的风险。
如公有云服务，在技术储备、产品体验、运营能力、资本投入等方面，运营商相比亚马逊、阿里没有任何优势，但为了保证战略合作伙伴关系的紧密性，2012年华为投入巨资与中国电信做了天翼云的合营。
现在这已经成了一个数百亿的生意，中国电信也把云网协同作为重要战略在执行。
这是典型的华为帮助客户在新领域里不断成功的案例。
2008年，华为启动了LTC变革，对MCR流程、客户关系管理的系统化进一步增强。
这时，客户关系管理成为华为完整立体的管理体系，包括关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。
华为做客户关系的原因有6个方面：
1.客户关系是了解客户需求的基础
建立高效顺畅的沟通才能获得和了解客户的需求、预算、采购模式、决策机制、决策流程，这也是华为跟客户建立普遍客户关系的原因。
2.客户关系是制定客户化解决方案的基础
服务客户需求的方案必须深入客户界面，与客户进行深入业务交流。如华为老员工、新员工、办事处领导乃至专家，对某个项目或事情与不同层面的客户进行细致交流，最后通过高效项目分析、内部协同，做出让客户满意的解决方案。
3.客户关系是关键项目竞争获胜的基础
要在商务、技术、服务方案领先竞争对手，就必须全面了解竞争对手。要让不同层级的客户都支持华为的方案，甚至否定竞争对手的方案，必须通过客户关系来了解竞争对手的方案细节和弱点，为我们制定有针对性的竞争策略提供情报。
4.客户关系也是顺利交付的基础
合同签订、发货和安装是非常复杂的工作，需要各个层级客户的理解与支持。保证项目顺利交付，更需要跟客户不同层面的人打交道。如发货清单的确认、发货地址的确认，到货签收、开工协调、工程安装等均需要与不同层级的人建立较好的联系。这些方面没有好的合作关系，就会成为竞争对手攻击的城墙口。
5.客户关系是销售回款的基础
回款流程是一个需要多部门确认的流程。如华为与运营商合作有计划部、网络部、市场部等其他部门的同意，才能开出验收证明，才能财务回款。同时，如果客户关系处理不好，可能存在机会的流失，导致客户把生意交付其他友商。
6.客户关系也是长期合作的基础
从最初单一产品合作到多产品合作，自然会需要和多个部门建立良好的关系，要实现从单点突破到最后实现组织关系的突破，必须与客户建立起全面合作的关系。
客户关系是第一生产力，是企业所有营销活动的基础。
客户关系贯穿整个销售流程，良好的客户关系管理平台能够促进商业目标的达成。
华为客户关系管理平台属于使能流程，涵盖以下6个方面的流程：
1.制定客户群战略和政策；
2.制定管理系统部的战略规划和商业计划；
3.制定和管理客户关系计划；
4.管理客户接触和沟通；
5.管理客户的期望值和满意度；
6.管理客户信息。
通过华为多年的实践来看，通过流程化的方法把销售经验固化下来，所有销售人员认真参照这个固化的经验执行，就能达到天才销售的销售业绩。
华为是以客户为中心的公司，从业务表现来看，客户关系可以带来三大收益：格局、规模、盈利。
客户关系与管理流程是营销业务的重要支撑流程，它本身并不能产生积极的价值，但可以通过客户关系对产品进行推销。
当客户允许企业建立样板点，这便是格局；
通过样板点产品占领更多的市场份额，这便是规模；
相对适合的产品定价，实现产品销售量更多，这便是盈利。
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